UN RETO PARA LAS EMPRESAS, EL RELEVO GENERACIONAL
Según la EPA en los últimos 20 años el grupo de los asalariados mayores de 50 años ha crecido 2,5 veces mientras que en ese mismo periodo la población ocupada total solo creció un 18%.
Por ocupaciones, el envejecimiento es más acusado entre los grupos de mayor cualificación profesional (directores, managers, técnicos y profesionales de apoyo).
Varios estudios sugieren que a mayor edad de la población ocupada se producen tasas menores de emprendimiento e innovación tecnológica, por eso el envejecimiento de la población reduce el crecimiento. económico, la inversión y la productividad del capital en el largo plazo.
Por el contrario, sabemos que hay una asociación positiva entre desarrollos de la inteligencia artificial y el peso de ocupaciones en las que los jóvenes de nivel educativo elevado están sobrerrepresentados.
Todo ello conforma un panorama muy complejo a futuro que claramente excede el ámbito individual de la empresa y que hace que este sea un problema de estado con múltiples implicaciones en políticas educativas, de regulación laboral, pensiones, inmigración, impacto fiscal etc. Las empresas pueden hacer planes para gestionar su relevo generacional, pero estos no serán plenamente eficaces sin el adecuado marco político y normativo.
Desde hace 15 años, España tiene la esperanza de vida más alta de toda la Unión Europea: 84 años. Pero, con una tasa de natalidad excepcionalmente baja, también muestra un envejecimiento superlativo, y su mediana de edad (de 45,3 años), la tercera más alta de Europa, ha crecido cuatro años en los últimos 10. El fenómeno, con fuertes ramificaciones en el futuro del mercado laboral, tiene carácter global. Se estima que, en 2050, uno de cada tres ciudadanos
de la UE será pensionista; mientras que, en España, los baby boomers (aquellos nacidos entre 1958 y 1975), que ya han comenzado a jubilarse y que representan el 21 % de la fuerza laboral, crecerán hasta superar los 11 millones de personas en 2040, según el Instituto Nacional de Estadística.
La situación dibuja un escenario donde abordar el necesario relevo generacional del mercado laboral se antoja tremendamente complicado… en las circunstancias actuales, donde a la dificultad de cubrir las vacantes que se abren por jubilación se le unen profundos cambios en las habilidades y competencias que demandan hoy en día las empresas (mayormente digitales), así como la necesidad de formación permanente para seguir siendo competitivos.
Y es que, frente a los 9,5 millones de trabajadores mayores de 51 años, solo hay 7,5 menores de 30, lo que implica que casi uno de cada tres trabajadores es sénior, de acuerdo con un estudio de la Fundación CaixaBank Dualiza en colaboración con Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad (IVC).
El relevo generacional se enfrenta pues a no pocos desafíos. Y es que, aunque siempre han existido diferencias entre las distintas generaciones de trabajadores, el nivel de digitalización actual, las nuevas competencias y la propia visión del empleo en la vida de las personas tienen diferencias mucho más marcadas: Entre los retos más destacados se encuentra, por ejemplo, la resistencia al cambio, tanto en la generación saliente como en la entrante; la pérdida de conocimiento y las diferencias culturales y de valores.
Seleccionar y retener profesionales cualificados puede llegar a ser, en este contexto, una verdadera odisea para los departamentos de Recursos Humanos. Los trabajadores jóvenes dan mucha más importancia a aspectos clave como la conciliación, la flexibilidad horaria, el clima laboral e incluso otros aspectos relacionados con la cultura corporativa, como los valores que representa y la sostenibilidad. Las organizaciones, además, se han de enfrentar a una alta rotación [laboral] donde formar a la gente se está convirtiendo en una inversión de difícil retorno, al invertir tiempo y dinero en formar a una persona que luego se va a otra empresa.
Una buena política de relevo generacional debe operar en tres frentes complementarios: el del crecimiento sostenible del negocio (vía productividad e innovación); el del compromiso de los diferentes grupos de empleados (por medio del sentido de propósito y la motivación); y, finalmente, el de la adecuación de las condiciones de trabajo a las necesidades de los diferentes grupos de edad en sus plantillas.
Cada uno de estos tres ejes debe declinarse claramente en términos, por un lado, de lo que se espera de los empleados y, por otro lado, de lo que pueden esperar de la empresa cada uno de los grupos de edad de la plantilla.
La gestión del relevo generacional va también a obligar a aumentar los niveles de exclusividad de las organizaciones para librarse de muchos sesgos inconscientes que hoy existen hacia los trabajadores mayores (a menudo criticados por ser lentos, inflexibles, olvidadizos, estar de baja frecuente…) y hacia los trabajadores más jóvenes (caprichosos, individualistas, poco comprometidos…). Todo el mundo tendrá que hacer un esfuerzo de empatía e exclusividad para aceptar que cada grupo de edad aporta un valor y tiene unas necesidades diferentes.
Por tanto, el reemplazo generacional, afirman los expertos, es posible. Y es que cada actor, dentro de su ámbito, puede desarrollar toda una batería de acciones. A nivel empresarial, es primordial que las compañías desarrollen programas de diversidad, y no solo en términos de género, para que sus equipos tengan la misma riqueza de perfiles que la sociedad a la que quieren ofrecer sus productos y servicios, apostar por una cultura organizacional vinculada al mix generacional aporta valor añadido a cualquier empresa.
A pesar de que el marco legal en España limita mucho las posibilidades de tener mejores prácticas de gestión del relevo, sobre todo si se desea no esperar hasta los 60 años para aplicarlas, hay compañías que ya están ofreciendo a aquellos empleados de más edad que desean seguir trabajando funciones y horarios flexibles, más trabajo a tiempo parcial y teletrabajo con el fin de animarles a quedarse, alargando sus carreras al adaptar las condiciones de trabajo a sus necesidades y animándoles a formar a sus sucesores.
La formación continua, por su parte, está ayudando a los trabajadores de más edad a dominar nuevas competencias a medida que cambia la tecnología y la forma de generar valor en los negocios. Y la prolongación de la vida laboral de los trabajadores permite a las empresas obtener mayores ganancias de productividad de sus inversiones en formación.
En lo que respecta a posibles cambios legislativos, sería necesario, una combinación de incentivos fiscales, programas de formación, mentoría y desarrollo de habilidades digitales y tecnológicas, así como políticas de flexibilidad laboral y regulaciones de jubilación flexible que permitan una transferencia de conocimiento intergeneracional más efectiva. El apoyo a la contratación y el emprendimiento juvenil, pueden contribuir a crear un marco legislativo que facilite una transición generacional más suave y efectiva en el mercado laboral.
Tener una fuerza laboral diversa en términos de edad puede ser beneficioso. La combinación de la experiencia y el conocimiento de los empleados mayores con la energía y las nuevas ideas de los jóvenes puede crear un entorno de trabajo dinámico y equilibrado. Los valores y las expectativas de los jóvenes trabajadores pueden diferir de los empleados mayores, lo que puede llevar a un cambio en las normas y prácticas empresariales.
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